常亮:领导力培训专家

【常亮观点】 G E4Y`n* l  
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领导力大师伯恩斯指出：“领导是地球上见得最多却对之认识最少的现象之一。” 《哈佛商业评论》全球200位管理大师排行榜第二位的詹姆斯·马奇：“领导力是这样一个主题：读者为其意义所吸引，作者为其暧昧所困惑，以此为主题的大多数著述，都缺乏深入的了解。” Phg Xl;}  
这也是21世纪，领导力在西方尤其美国成为显学以后，中国企业和社会绝大部分领导力培训难以落地或者根本就可不能落地的重要原因。很多专家、讲师搞了一辈子领导力，但其实并没有理解领导力的真谛和本质。大量的学习者和研究者还停留在“领导力是影响力，领导者一定要有追随者”这类浅表层面并洋洋自得。 %-hQpX~  
我们认为领导力是一个系统的概念，真正的领导力源于一组系统的力量。 1VMXcO.mEQ  
除了最基本的一线领导者的激励、培训、授权、聚人等关键知识和系统性关键能力外，对于结构型经理人尤其整合型高层管理者，战略管理、赢利模式、决策管理、变革领导、选人与用人、股权激励、管理激励、领导激励、人才的复制和培养、情商管理、领导沟通、情境领导、以价值观为本的领导、企业文化的构建与落地、轮岗培养、商业伦理与企业家精神等等，都是非常关键的领导力知识与领导力技能。这些，在我们的关键课程中有系统的梳理和高屋建瓴的概括。 )<pM$IoHO  
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企业领导力培训要落地，首先必须对领导力及其关键知识体系建立系统性的认知。以中国本土目前的现状来看，无论是专业的商学院还是一线的咨询培训机构，对领导力的理解和穿越，远没有达到支持企业成功转型升级应有的高度。 x/EHZbT  
或者很多貌似权威的人才培养机构和商学院，对领导力的系统性认知和培养方案的设计都停留在非常浅表的层面（最高也就停留在大学生设计博士生培养方案的水平）。 [f'T ,!d  
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企业成功的转型与升级的决定性力量就是领导力，企业执行力、职业化、卓越沟通、员工训练有素甚至基业长青的决定性力量也是领导力。领导力决定国民的基本素养，决定中国经济在世界经济中的地位，决定国家民族的前途。决定中华文明未来的高度。企业家、经理人领导力的建立和提升没有大家想象的难，但也不会像大家理解的那么浅薄和容易。 Xg$N=M_\  
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【破解思路】 %!%~S%,&  
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我们认为10多年本土绝大多数企业领导力培训为何不可能落地的最主要原因在四点： 7V`Nh5K
 
1、关键概念无法厘清；关键知识和关键技能无法厘清。 kyYPF$lu  
无论是研究者、培训师，领导力的关键概念、关键知识和关键技能对于他们的绝大多数都是一个头晕的问题。他们中的很多人，至今甚至很难给“领导”和“领导力”下一个靠谱的定义。企业管理者以此头晕也就顺理成章了。 L-+_Ub  
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2、领导力课程内部缺乏严谨的系统，领导力知识体系的建构完全不具有系统性。 n([~YEoX  
碎片化的认知和碎片化的知识技能结构，是不可能真正的产生聚焦的力量的，也就不可能助力管理者实现卓越领导能力的真正穿越。 U@d!$QKs  
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3、领导力讲师的知识与技能不具有系统性。 8'9Ox  
由于领导力课题的挑战性和高度，经验管理的领导力讲师目前仍然是市场的主流。只有跟随本土少量有系统的杰出专家，系统的学习其严谨生动可落地的系统，才能迅速有效的建构企业中高层领导者优秀领导力的关键知识体系。这是一个最重要的成长捷径，除此，别无近道。
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4、企业自身缺乏系统的培养策略，没有实施最有效的轮岗锻炼。 BSlM h  
知识与技能学习的碎片化，这是本土中小企业的常态，也是优秀企业家和经理人培养的死穴。除此，企业家经理人领导力塑造最关键的地点在战场，在岗位锻炼。企业内部不能实施因人制宜的卓有成效的轮岗锻炼，也是领导力培训很难落地的关键原因。 w0)<`;X0  
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再有，本土绝大部分领导力培训停留在经验管理层面，或者把重心放在陶冶性情和赏心悦耳方面，比如“总裁领导力”、“国学领导力”、“跟曹操学领导力”这一类。他们还没有意识到，今天缺乏紧迫感，明天可能面临生与死的抉择。 n^f7"I"Oc  
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    经验管理的领导力主要停留在领导者个人魅力、影响力、追随者、决策力、判断力、远见等等似是而非的概念分析和生动化的举例等方面。完全不能上升到领导力关键知识体系和关键技能的系统梳理和建构。这是中国社会当前经济严重趋缓、中小企业深陷发展危机以及未来10年将陷入发展中国家陷阱的根本原因。 ?c/C0!@q[  
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我们认为，企业领导力培训要落地要成功，我们的企业要锻造和培养一支有卓越领导才能的管理团队，其培训必经过三个阶段：第一阶段是厘清思路，第二阶段是治标或重度治标，第三阶段是治本。 0e"$?pf@U  
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厘清思路的主要任务在对领导力的建立和突破有一个系统权威的认知和清晰的思考。 jCgMt-<;  
对个人领导力和组织领导力的真谛和本质，关键概念的厘清与认知，个人领导者的系统性修炼，世界领导力大师对企业家、经理人领导力塑造与关键知识建构方面的关键成果，以及在中国社会后农耕文化下中国企业和员工实现向后工业文化的穿越，领导者面对的最大挑战，团队与个人卓越领导力建立最根本的成长与蜕变路径等方面的关键问题有理性清晰的认知和突破。 CSH\r$CBP  
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重度治标的重点在企业中高层经理人锻造卓越团队、维护企业优良的日常运营和团队精神面貌我们必须建构的关键知识和必须掌握的关键技能。 |>aA4DHTGr  
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而所谓的治本最重要在系统性的学习、教导型组织的建设、运营与管理系统的持续完善和优化、正确的战略决策和卓越的决断能力的培养。 ";Xc=fT`  
这些问题的解决，跟随杰出的领导力顾问进行长期的系统性学习，建立卓有成效的人才复制与培养系统是重中之重。  UUR Oa  
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【系统学习的重要性和紧急性】 5;\$l g'r  
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本土20多年来企业家经理人的培养无以支撑中国企业成功的转型与升级。其最重要在其关键知识构建和关键技能体系的培养不成功。领导力训练方案由外行设计或凭自我感觉（类似初中、高生拿研究生的培养方案），以及东一枪、西一枪的学习而不是系统性的学习是失败的最重要的原因之一。 -1;_L3&|  
有条件的企业，经理人跟随本土最杰出的各领域专家系统性构建关键知识体系是未来经理人培养成功的最佳路径。 N`"4C.#V  
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【常亮课程解决方案】 z^s OB~O  
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您也可以从中选取重要课题 Snu3u+.7U  
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第一阶段  高屋建瓴 系统认知 cT~Kc'r  
          与专家初步建立了解 r
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卓越领导力 Pc6z $~Y>  
中高层经理 P9W#V~Tz d  
讲授、互动 (tfC%`N  
2天 >XMT3vk0]  
说明： 1H[Fa )Kb  
实现对领导力真谛和本质的权威、理性的认知和穿越。实现对领导力建立的关键知识与关键技能的系统性认知与穿越。适量接触生动的领导力技术。 cehN<.W[  
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第二阶段    关键知识建构，各个击破 {],UXUJ6  
            请专家实施年度或跨年度培训 #.q2
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企业家经理人如何智慧的学习 W!J5c<gp  
中高层经理 Smvv5--b`  
讲授、讨论等 2~<[A7  
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互联网时代领导力的本质 @QI^_Z ~  
——卓越领导以价值观为本 ,!1 3M{O  
中高层经理 Q8+M(WGn  
讲授、讨论等 &uVJ7Ed  
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卓有成效的激励管理 ZL<cNr:{<  
中高层经理 &VALT:yC  
讲授、讨论等 epCvrlF  
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如何用系统复制一流员工 1( ";O  
中高层经理 `Z.F\Z
 
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将帅之剑：卓越管理沟通 )!N=~[G"w  
中高层经理 f ) o0  
讲授、讨论等 },z$N kCo  
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如何成功实施组织变革 5E =;7g  
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讲授、讨论等 VpuO W  
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说明：对中高层经理人建立领导力必须具备的最关键的知识和技能进行系统学习和强有力突破。 :) 8b.#  
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第三阶段    年度领导力顾问服务 以关键问题和关键知识为爆点彻底消化落地 ]hD>p
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领导力与领导力的建立 s:h%Q d  
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问题解决 TO8}_\6}  
定期 *]d+F!O&  
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人才的复制与培养 1VuAlW  
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问题解决 b[cap.HeO  
定期 ##~\A5uP"S  
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卓有成效的激励 C*Z: ( e  
中高层经理 c`65IBan{  
问题解决 8:ivo"  
定期 <|%?3]3Os  
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卓越管理沟通 gW-t8E|m w  
中高层经理 3(4uy=X-  
问题解决 WiADRL  
定期 /~"$C$u<  
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卓有成效的价值观的整合 iw& `cg(@  
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问题解决 :j+S8M\  
定期 oZI|<`Qij  
说明：企业聘请常亮老师为长年领导力咨询与培训顾问。支持企业建立教导型组织及人才的复制和培养系统，整合资源重点突破优秀企业文化的构建落地、企业成功转型升级与战略管理、卓越决断等领导力的重大课题。 ComQF:Ug~  
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【讲师简介】 I[+);:ta  
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    常亮 陆家嘴领导力学院联合创始人，上海君然智学首席专家，上海外滩游艇会沪商领袖讲坛CEO/首席专家。 sb/[>X)tH  
    中国本土领导力、职业化、人才复制与培养课程研发最系统、最深刻、最落地、最生动、最艰苦卓绝的专家（没有之一）。 s%DP)v
 
丰田全球模范工厂中国本土唯一中高基层以及一线领导力训练专家。 GQgDe. Iy  
北京大学、清华大学、上海交通大学、中国人民大学、西南财经大学、西南交通大学特约领导力培训专家。四川省国家公务员培训中心首席领导力专家。 dB~?;  
演说家的激情与风范，企业家的格局与气度，军人的执着与坚毅，学者的博学与才华。 t]0Q@