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源自：项目管理者联盟 作者：邓根堂 S1ps6
近几十年来，项目管理已成为一个热门的话题，它的广泛应用，是管理史上的一次飞跃。项目管理是一门艺术，一门综合了多学科的艺术，是应用领域专业知识、通用管理技能，以及沟通能力等相互融合后的综合管理。对企业管理、工程建设等有着非常重要的意义。 P)caoEdo
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简单地说，项目管理，就是负责本项目开发、实施中与客户的协调、工作安排、掌握项目进度、提交项目相关报告及成果等。因此，它的计划、组织、协调、执行和控制能力，是衡量项目管理人员的一个重要指标。 NET%:]6 w
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一个项目是否成功，关键在于项目目标的实现以及客户的满意度。也就是项目有两个最基本目标：项目能顺利验收和客户满意度。 {Tg' -1
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项目管理体系包括什么？ l):oZuHJ
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项目管理体系包括几个方面的内容： jMl eR)
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项目综合管理、项目成本管理、项目进度管理、项目范围管理、项目风险管理、项目团队管理、项目沟通管理、项目质量管理、项目采购管理。这也是项目管理的9大知识领域。 5nQT
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在此，结合我这几年来管理项目的情况，谈谈我个人的一些理解和体会： kBT,
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其一，综合管理 \MXl~id
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一般的项目，特别是软件开发项目，通常可以分为以下几个阶段：启动阶段，计划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段。在情况允许的情况下，我们可以结合CMMI模型来对项目各阶段进行管理。将项目管理9个方面的内容综合应用于项目活动中。 j,V2=a;,i
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启动阶段，精心地做好前期准备工作。如在项目初期对于完成项目目标而进行的调研活动，以及根据目标和调研分析而进行的可行性分析和评估。 +W+HPw
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计划阶段，对范围、工期等进行估计，获得并组织项目人员和相关资源（软硬件网络等），制定周密的、可行的项目计划，对需求/范围进行分析，对任务进行分解工作（WBS）。 X
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执行阶段，严格按照项目计划执行。在执行过程中，各项任务的执行应讲究次序，根据任务轻重缓急，根据项目时间管理中的活动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，从而保证计划有条不紊地执行。在这个阶段，将考验项目经理对项目过程的执行力、对项目干系人的控制力、对项目风险的把握和及时变更的能力。
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监控阶段，（严格来说，项目监控应该是贯穿整个项目过程的）该阶段的目的是保障项目按计划进行。包括对进度、风险、质量、需求等进行监控。对照目标和计划，检查当前时期任务的完成情况，及时处理出现的问题。如果出现偏差，及时进行纠正，并制定相应的解决措施；识别和规避风险；沟通和协调等。通常，监控的方法和手段有项目日志、周报、月报、项目会议、里程碑会议等。通过多种方式来保证项目经理心中有数，对项目了如指掌。 _w;J,> E
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收尾阶段，对项目情况进行总结，释放项目人员（资源），解散团队，归还设备，提交项目成果等。 1(/F !ezs
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其二，成本管理 nAl}/p
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进度如果出现延误或失控，将导致项目的成本上升。并且由于进度延期，靠加班方式来赶进度，会得不偿失。 HgT?0m
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另一方面，成本管理还体现在团队的稳定上。如果人员变动较多，也会影响到进度。并且，相应的入职培训、业务培训、技能提升等方面的成本将会随之增加。 q'~hiS6h
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其三，进度控制 R?I.:wLe1
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或称时间管理。进度控制是项目管理的一个很重要的方面。项目的时间限制是很明确的，如何保证项目在既定的期限内保质保量地完成，需要整个项目团队齐心协力，为实现目标而共同努力。一旦工期延误，将直接影响到项目后续推进。 J'6?*0sc*
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其四，范围管理 vj$\&13P4-
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即需求管理及变更管理。在项目过程中，要经常对照检查本阶段的产品/成果是否与需求保持一致。避免对需求控制不到位，引发项目范围变化，造成项目无法按时完成的情况。 F YmbO
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其五，风险管理 TD{C!=Y
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在项目过程中风险是始终伴随的，有些是可预知并且可准备预案的，有些则是突发性的，需要临时寻求解决方案的。 X|m)WDZ
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项目当中的风险管理，体现在风险意识，处理和规避风险的能力上。一是项目成员必须有很强的风险意识，采取有效措施（如预案等）来防止和规避风险；二是在意外事件发生、出现了一些未能预料到的情况时，项目经理如何作紧急处理，如何应对，将影响减少到最低。因此，在风险的防止措施和控制措施上，项目经理一定要把好关。 v>bw<@[d4o
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其六，团队管理 ^<e+ d*p
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或称(人力)资源管理。包括人力资源、软硬件资源、网络设备等。这重点在于资源的整合。 xO#'V<KHN=
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在项目中, 一定要调动所有成员的积极性, 才能发挥出团队的力量。在项目会议上，项目经理传达资讯，成员能知道相关事项的进展情况，成员才能知道下一步该如何配合主力，共同推动项目的进展。 AVaN Q=
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有时，有些情况下，把问题摆到桌面上来，大家一起商讨问题解决的办法和措施，会更有利于事情的完美解决。在会议中要问题解决掉，确实不能立即解决的，要详细记录在案，便于会后处理。 )D%)56s
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团队管理的一项重要工作，就是要善于处理团队管理事务，做好成员的思想工作，激励成员，鼓舞士气，调动积极性，增强责任心和团队的凝聚力，以及项目成功带来的荣誉感。 h@og:No
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另一方面，加强沟通和协调，了解各个成员的性格，分析他/她的优势与劣势，胜任哪方面的工作。人尽其才，同心同德，是项目成功的保障。对于项目成员能力不足，或团队合作不强，导致项目中沟通困难，项目管理出现阻力，是造成项目失误的一个常见的现象。这一点项目经理要特别注意。 7@SWT<#Dve
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其七，沟通管理 @e9 /r ;A
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沟通是关键，项目管理是根本。良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道。 Bg$'DhR?n6
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沟通对象包括客户、公司领导和管理层、团队成员、其他项目干系人。 ,@QZ& VM
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在与用户的沟通上，要注意沟通的技巧。与客户沟通时，一定要控制好情绪，语气上温和一些，让对方感觉到你的微笑。 NE3("~O\
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项目经理要冷静，要能控制自我。“冲动是魔鬼”。在一些特别情况下，要注意把握好分寸，例如在沟通过程中，出现意见相左，双方都坚持原则和立场，出现僵局时，尤其要注意克制自己，注意自己的情绪和措辞。 +Jc39
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沟通管理的另一方面，就是与团队成员的沟通、团队内部的协调。在沟通方式上，项目组例会最常用的方式之一。但一般不局限于会议形式，口头、电话、电子邮件、白板等都可以，如果受空间或地理条件限制，借助于IM工具也可行，只要达到沟通的目的就行。随时进行项目信息沟通，促使成员全力配合主力完成任务，强调整体的运作。 /n 1'
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我比较经常的做法是，项目经理主动和团队成员谈话，和坐在他们一起，有问题一起讨论，各抒己见，最后项目经理拿主意，作决定，承担责任。 jK%S-R \+
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其八，质量管理 , LHstz)
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项目质量管理是应该是全面的质量管理，而不仅仅在开发阶段进行质量管理，涉及从前期需求获取、到开发、实施、维护的全过程。在架构设计控制，对开发过程和结果进行检查与评审（如果有质量方面的条件的话，要发挥QA的作用），代码审查，严格测试等。在文档规范作一定的努力和控制。 p8<+h kN/|
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项目经理本身对项目进度、问题解决、风险控制、成本支出的管理和控制，对项目组成员工作质量的检查等，也是质量保证的一个重要方面。 X o& k9b@G
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项目经理要也知道CMMI，ISO等方面的知识。 2+'9RTUVK
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项目经理综合能力 5H }|/}[:y
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项目管理是一种行动力，也是一种思维方法，不仅对项目管理者目前的工作有利，更会使企业和个人的未来发展受益无穷。 tH^[h%S.
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作为项目经理，既要掌握上述项目管理各个方面的知识和技能，同时也要拥有一定的软实力才行。“两手都要硬”，才能真正管好项目。 _S^&Tb21U
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这些软实力包括：领导力，沟通与协调能力，谈判能力，风险控制能力等，是一个人的综合能力的体现。 k_0z#6
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此外，我认为，还有两个方面不能忽视。 ya`!PU|Ov
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文档编写能力。一些大中型项目，涉及的项目文档在数量上和要求上都极具挑战性。售前支持、方案撰写、可行性分析研究、项目计划、任务分配、决策支持与分析、问题跟踪、项目报告等，每个阶段/里程碑都要进行控制和检查，都要在文档中体现出来，没有一定的文字功底和项目经验，是很难搞定这些事务的。 no[h@*m
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学习能力。现在的IT行业的竞争，对每个从业人员都具有非常激烈的挑战。一个人的学习能力显得非常重要。人们为了保持竞争优势，要不断更新知识结构，涉猎前沿技术，了解业界资讯，开阔视野，扩大知识面，强化改善薄弱方面，缩小与他人的差距等努力。 Wz#sM{}
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良好的心态，虚心学习的态度，开放的思想观念，借鉴他人成熟经验，掌握新的工具和新的应用。通过学习、实践、再学习，不断提升全面素质。在管理方法、开发技术上保持相对的优势。 $@ LNC1 .
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最后，再谈一下几点个人感受： SmC_:qUQ
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（1）、沟通很重要，重要到直接影响项目的成败。有时客户的意见不一定是百分百正确，在沟通过程中，要注意引导和解释，在沟通技巧上注意把握好分寸。 ?s6S'
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（2）、项目经理对项目整体的全局把握能力。作为项目经理，要有很强全局观念，要以项目大局为重。要有对项目各方的综合的平衡能力。
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（3）、做事情要及时反馈，让对方或相关人员知道事情的进展情况，好采取相应的措施，不要让“工作流”环节在自己这里停滞，注意时效和配合，以利于工作的正常运转。 5K0a;H6\}
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（4）、项目执行过程中的酸甜苦辣同样也会影响项目经理本人，当无法获取来自其他人的热情鼓励时，必须学会自我激励。我的体会是静下心来，忘掉目前碰到的所有烦恼，将心境投入学习，在书中学会换一种心境、找到解答方法。 H*s"# tm
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人生中的每一次抉择是否正确，决定于你的悟性！
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项目管理能力如何提升
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